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- 2007.02.16 [경영교실]고객 불만 관리의 성공 포인트
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[경영교실]고객 불만 관리의 성공 포인트
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2007. 2. 16. 00:01
| 안녕하십니까? LG경제연구원의 박천규입니다. 기업 혁신의 엔진으로 ‘고객만족경영’이 화두가 되고 있습니다. 최근 한 조사 결과에 따르면 국내 기업 최고경영자들이 생각하는 경영혁신의 핵심 키워드가 ‘고객만족경영’인 것으로 나타났습니다. 하지만, 모든 고객에게 100% 만족을 주는 제품과 서비스란 있을 수 없고, 고객의 불만은 필연적으로 발생하기 마련입니다. <고객 불만 관리의 중요성> 미국 와튼 스쿨의 ‘불만 고객 연구 보고서’에 따르면 고객 100명이 불만을 느끼면 32명에서 36명의 고객을 잃는 것으로 나타났습니다. 불만을 느낀 고객 중 직접 기업에 항의하는 고객은 6%에 불과했습니다. 반면에 불만을 참지 못하고 친구나 가족, 동료에게 자신의 나쁜 경험을 알리는 고객은 31%에 달했습니다. 그리고, 이 31명이 적어도 90여명에게 불만을 전파하는 것으로 나타났습니다. 결과적으로, 불만 고객이 100명이라고 할 때 현재의 고객과 잠재 고객을 합쳐 많게는 36명의 고객이 기업을 떠나는 것으로 조사되었습니다. 이처럼 고객들의 불만이 잠재 고객 상실로 이어지는 것은 불만 사례가 전해지는 과정에서 입소문이 눈덩이처럼 불어나기 때문입니다. 대개 나쁜 입소문은 실제 보다 과장되게 전해지기 마련입니다. 보다 중요한 사실은 불만을 기업에 통보하지 않는 고객들이 훨씬 많다는 것입니다. 이는 기업들이 자칫 잘못하면 고객 불만을 인식하지도 못한 채 기존 고객뿐만 아니라 잠재 고객들까지 함께 잃을 수도 있다는 것을 의미합니다. <고객 불만의 원인> 그렇다면, 고객들이 불만을 갖게 되는 주요 원인은 무엇일까요? 고객 불만의 원인은 크게 제품 자체의 문제, 서비스의 문제, 그리고, 고객 자신의 문제로 분류할 수 있습니다. 기업 입장에서 보면, 고객 자신의 문제야 어쩔 수 없겠지만 제품과 서비스 차원의 문제는 개선의 여지가 있는 부분입니다. 미국 품질관리학회의 조사에 따르면 고객 이탈 사유 1위가 고객 접점에서의 서비스 문제로 나타났습니다. 응답 고객 중 68%가 기업의 서비스 품질에 불만을 느끼고 있다는 것입니다. 제품 자체에 대한 불만은 14%에 불과했습니다. 고객 불만을 초래하는 가장 큰 원인이 직원들의 고객 응대 과정에서 비롯되는 것으로 조사된 것입니다. 그렇다면 왜 이런 결과가 나왔을까요? 제가 참여했던 고객 인터뷰 결과에 따르면, 고객 불만이 처음에는 제품의 문제로 시작된 것이 대부분이었습니다. 하지만, 불만 요인을 해결하는 과정에서 직원의 불친절한 응대 등으로 인해 많은 고객들이 제품에 대한 불만은 잊어버리고 직원에 대한 불만이 더 크게 쌓였던 경험을 얘기한 바 있습니다. 문제는 고객들이 제품 및 서비스에 대해 불만을 갖게 되면 테러리스트가 되어 나쁜 구전을 양산한다는 것입니다. <고객 불만 관리의 성공 포인트> 고객 불만 관리에 대한 연구 결과들을 살펴보면 고객의 불만을 잘 해결하는 경우 고객과의 관계를 더욱 강화하고 고객의 충성도를 높이는 기회가 될 수도 있습니다. 다시 말해 고객의 불만이 발생했을 때 만족스럽게 문제를 해결해 준다면 오히려 고객만족도의 향상을 가져올 수도 있다는 것입니다. 결국은 기업이 고객의 불만에 어떻게 대응하느냐에 따라 고객을 붙잡을 수도, 또 다른 불만 고객을 양산할 수도 있습니다. 그렇다면 이 같은 고객 불만 관리의 성공 포인트는 무엇일까요? 첫째로, 고객 서비스에 대한 오만을 버려야 합니다. 고객 불만 관리의 최대 적은 고객 서비스에 대한 ‘오만’입니다다. 실제로 기업들은 자신의 서비스 수준을 과신하는 경향이 있습니다. 경영컨설팅회사인 「베인앤컴퍼니」가 최근 전 세계 362개 기업의 임원들을 대상으로 조사한 결과, 응답자의 95%는 “우리 회사가 고객 지향적인 전략을 사용하고 있다”고 답한 것으로 나타났습니다. 또한 80%의 기업들은 자신들이 경쟁사와 차별화된 우수한 제품과 서비스를 고객에게 제공한다고 믿고 있는 것으로 나타났습니다. 반면에 고객들의 인식은 기업들과 다르게 나타났습니다. “당신과 거래하는 기업이 경쟁사보다 차별화되고 우수한 제품과 서비스를 제공하고 있느냐”는 질문에 불과 8%의 고객들만이 “그렇다”고 응답한 것입니다. 이처럼 기업들은 자신들이 생각하는 자사 제품과 서비스의 수준과 실제로 고객이 인지하는 수준 간에 큰 차이가 존재한다라는 사실에 주목할 필요가 있습니다. 둘째로, 체계적인 고객불만 관리 시스템을 구축해야 합니다. 고객 불만 관리의 핵심은 사전에 불만 요인을 인지해서 조기에 제거하는 것입니다. 그러기 위해서는 시스템적으로 고객 불만을 식별하여 원인을 분석하고 대응 방안을 수립할 수 있도록 해야 합니다. 마츠시타는 ‘VOC21’이라고 불리는 고객 불만 관리 시스템을 통해 고객센터로 접수되는 모든 고객의 불만을 실시간으로 통합하여 관리하고 있습니다. ‘VOC21’ 시스템으로 접수된 고객의 목소리는 고객 서베이 결과와 함께 경영진에게 전달되며, 상품 개발에도 활용되고 있습니다. 무엇보다 인지된 고객의 불만을 조기에 개선함으로써 또 다른 고객의 불만을 예방하는 효과를 거두고 있습니다. 셋째로, 고객만족도 제고와 직원 보상을 연계시켜야 합니다. 앞서 고객 불만의 가장 큰 원인이 현장 직원의 무관심이나 무성의한 태도 등 서비스에 있다는 조사 결과를 말씀드린 바 있습니다. 따라서, 고객 서비스 수준을 높이기 위해서는 고객만족도와 직원들의 보상을 연계시켜 실질적인 인센티브를 제공할 필요가 있습니다. IT 솔루션을 제공하는 「시벨 시스템」은 경영진 인센티브의 50%, 판매 인력 보상의 25%를 고객만족지수와 연동시키고 있습니다. 성과급을 곧바로 지급하는 대부분의 기업들과는 달리 시벨 시스템은 판매 계약을 체결하고 1년 후 고객만족 결과가 확인된 다음에 인센티브를 지급하고 있습니다. 이처럼 선진 기업들은 직원들에게 적절한 인센티브를 제공함으로써 직원들이 능동적으로 고객 불만을 해소하고 적극적으로 고객만족도 제고 활동에 나서도록 유도하고 있습니다. 넷째로, ‘MOT(Moment of Truth)’ 관리 고객 접점 관리를 강화해야 합니다. 흔히 진실의 순간이라고 번역되는 ‘MOT(Moment of Truth)’란 현장에서 고객과 접하는 최초의 15초를 의미합니다. 스칸디나비아항공의 CEO였던 얀 칼슨은 “100번의 고객 접점에서 99번 만족시켰더라도 고객이 한 번 불만을 느끼면 고객의 종합만족도는 0이 된다. 고객과 접하는 최초의 15초에서 100-1=0이다”라고 주장하면서 고객 접점 관리를 강조한 바 있습니다. 현장에 있는 직원과 고객이 처음 만나는 ‘15초’동안의 고객 응대 태도에 따라 기업 이미지가 결정된다는 것입니다. 얀 칼슨에 따르면, 고객과 최초로 만나는 ‘15초’가 기업의 운명을 결정짓는 가장 소중한 순간이며, 고객의 불만을 초래해서는 안 되는 순간입니다. ‘MOT’를 제대로 관리하기 위해서는 현장 직원들에게 고객의 불만과 문제를 해결할 수 있도록 적절히 권한을 위임해 주어야 합니다. 일례로 미국 「노드스트롬 백화점」 직원들의 핸드북에 제시된 첫 번째 규칙은 ‘모든 상황에서 스스로 최선의 판단을 하라’는 것입니다. 복잡하고 관료적인 규칙 대신 고객의 이익만을 생각하라는 단 하나의 원칙만을 정하고 나머지 사항에 대해서는 직원들 스스로 결정하게 한 것입니다. 고객 서비스에 대한 노드스트롬의 차별화된 원칙은 많은 일화를 남겼습니다. 세일 기간이 끝나 바지를 구매하러 온 고객에게 현장 직원이 같은 바지를 다른 백화점에서 정가로 구매하여 세일 가격으로 제공한 사례나 무조건적인 반품 원칙은 고객 서비스에 대한 노드스트롬의 철학을 대변해 줍니다. 마지막으로, 고객의 기대를 뛰어넘는 서비스로 고객을 감동시킴으로써 고객의 불만을 줄이는 적극적인 방법도 있습니다. 물론 고객의 기대 수준을 뛰어넘는 일은 매우 어려운 일입니다. 대부분의 기업들은 고객의 기대 수준을 맞추는 것 조차 쉽지 않다고 얘기합니다. 하지만, 실제로는 아주 사소한 아이디어 하나로, 또는 경쟁사가 제공하지 않는 서비스를 제공함으로써 고객에게 감동을 주는 사례도 적지 않습니다. 월마트에 이어 미국 대형 마트 시장에서 2위를 달리고 있는 「타깃」은 마트를 찾는 고객들에게 저렴한 가격 외에 신속한 쇼핑이라는 새로운 가치를 제공하고 있습니다. 고객의 빠른 쇼핑을 위해 계산대에 줄이 길게 늘어서지 않도록 추가 계산원을 즉시 투입하도록 한 것입니다. 계산을 위해 기다리는 줄이 줄어들면서 고객들은 쇼핑 시간을 단축할 수 있었을 뿐만 아니라 보다 넓은 공간에서 쇼핑할 수 있게 되었습니다. 결과적으로, 타깃은 고객을 생각하는 대형 마트로 확고한 브랜드 이미지를 구축함으로써 경쟁사와의 차별화에 성공한 바 있습니다. <불만 고객을 충성 고객으로> 평소에 아무런 문제를 느끼지 못하는 고객은 일반적으로 10% 정도의 재구매율을 보이지만 불만을 말하러 온 고객에게 진지하게 응대할 경우 불만 고객의 65%가 다시 해당 기업의 제품과 서비스를 이용한다고 합니다. 기업들은 차별화된 고객 불만 관리를 통해 소비자들의 부정적인 인식을 긍정적으로 바꿈으로써 해당 기업과 제품에 대한 불만 고객을 충성 고객으로 바꿀 수 있도록 노력해야 할 것입니다. 지금까지 LG경제연구원이었습니다. 감사합니다. |
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